Hoe bouw je een sterke leercultuur in de zorg?

Een uitgebreide samenvatting van het webinar met Mart Bloem en Erwin van de Moosdijk (de Leerfabriek), geïnterviewd door Els Hoekstra van Defacto.

Leercultuur. Het is een begrip dat de afgelopen jaren steeds vaker opduikt in directiekamers, HR-overleggen en op de werkvloer. Maar wat betekent het nu écht? En hoe zorg je ervoor dat het geen holle frase wordt, of erger nog, een hype die na een paar maanden weer wegzakt?

Tijdens deze online sessie ging Els Hoekstra (Customer Success Officer bij Defacto) in gesprek met twee experts op het gebied van leercultuur: Mart Bloem en Erwin van de Moosdijk, mede-oprichters van de Leerfabriek. Met ruim honderd deelnemers, voornamelijk L&D- en HR-professionals uit de zorgsector, dook zij in de vraag: hoe maak je leren onderdeel van het dagelijks werk? En wat is daarvoor nodig?

Mart brengt een achtergrond als organisatiepsycholoog mee en werkt vanuit HR. Erwin is al twintig jaar zelfstandig actief op het gebied van cultuurontwikkeling, leiderschapsontwikkeling en samenwerking in teams. Samen richtten zij de Leerfabriek op: een netwerkorganisatie van zelfstandige professionals die organisaties helpen het beste uit hun mensen te halen. Niet door het over te nemen, maar door samen te werken en te begeleiden.

Wat volgde was een open, eerlijk en praktisch gesprek, met veel herkenbare voorbeelden, concrete tips en een duidelijke boodschap: begin klein, maar denk groot. Hieronder vind je een uitwerking van alle vragen en inzichten uit de sessie.

Wat zou een reden zijn om de Leerfabriek te bellen?

Mart is eerlijk: leercultuur is de afgelopen jaren ook een beetje een hype geworden. En er is niets zo vervelend als meelopen op een hype die na een tijdje weer verzandt. De reden om de Leerfabriek te bellen is juist wanneer je wilt dat het dit keer wél beklijft.

Je hoeft niet meteen groot te beginnen. De Leerfabriek helpt organisaties om op een kleinschalige, haalbare manier stappen te zetten. Ze weten uit ervaring waar je tegenaan loopt bij een cultuurverandering, want dat is wat een leercultuur uiteindelijk is. Belangrijk: ze willen het niet overnemen. De professionals in de organisatie kunnen het zelf, maar soms is het fijn om een sparringpartner te hebben die je helpt als je het lastig vindt. En dat vinden ze zelf ook nog steeds, benadrukken ze.

Waarom wordt er ondanks alle investeringen in opleidingen nog te weinig geleerd?

Veel organisaties investeren flink in e-learnings, cursussen en opleidingen, maar toch wordt er op de werkvloer niet genoeg geleerd. Waar ligt dat aan?

Erwin ziet twee kernoorzaken. Ten eerste blijft leren te vaak náást of búiten het werk bestaan. Als we willen leren, gaan we een cursus doen, ergens anders, op een ander moment. Ten tweede wordt leren te veel geassocieerd met alleen formele opleidingen en trainingen.

De overtuiging van de Leerfabriek is helder: leren en ontwikkelen moet plaatsvinden op de werkplek zelf. Dáár kan het het beste tot zijn recht komen. En een belangrijk inzicht dat daaruit volgt: als je leren integreert in het dagelijks werk, hoeft het helemaal niet zoveel tijd of geld te kosten.

Mart voegt toe dat dit besef vooral bij medewerkers en leidinggevenden nog onvoldoende leeft. De werkdruk is al hoog; juist daarom moet je het op de werkplek organiseren. In de zorg kan dat bijzonder goed, omdat er constant direct contact is met cliënten en patiënten. Je leert al enorm veel op de werkplek, alleen zijn medewerkers en leidinggevenden zich daar niet altijd bewust van.

Hoe zouden jullie een leercultuur omschrijven?

Erwin schetst een helder beeld van wat je ziet als je rondloopt in een organisatie met een sterke leercultuur:

• Leren is onderdeel van het dagelijks werk, niet iets geïsoleerds.
• Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om continu te verbeteren.
• Er wordt gereflecteerd op eigen handelen: wat ging goed, wat kan beter?
• Dat doe je samen: leren en ontwikkelen is bij uitstek iets wat je met elkaar doet.
• Feedback geven en vragen is normaal, inclusief het geven van oprechte complimenten.
• Er mág iets misgaan. Fouten worden niet afgestraft, maar gebruikt als leermoment.

Mart vult aan: in een gezonde leercultuur is het volstrekt normaal dat je jezelf ontwikkelt, dat je feedback geeft, fouten deelt, en dat de leidinggevende hierin het goede voorbeeld geeft.

Hoe werkt het model van de 7 bouwstenen, en waarom de vergelijking met het bakken van een taart?

De Leerfabriek heeft een model ontwikkeld met zeven bouwstenen die bijdragen aan een gezonde leercultuur. Mart legt uit hoe je het model moet lezen.

De zeven bouwstenen zijn tot stand gekomen door heel veel mensen te betrekken bij de vraag: wat is er nodig om een leercultuur te ontwikkelen? Rondom de bouwstenen staat een cirkel: de missie, visie en waarden van de organisatie. Daar moet je de leercultuur aan ophangen. Als je leercultuur los organiseert van de visie en missie, loop je het risico dat het een hype wordt die weer verdwijnt. De vraag moet altijd zijn: waar draagt dit bij aan?

Hoewel de bouwstenen apart worden weergegeven, zit er enorm veel overlap en samenhang tussen. Werk je aan één bouwsteen, dan trek je automatisch andere mee. Dat maakt het model krachtig: je hoeft niet alles tegelijk aan te pakken. Begin bij één bouwsteen en je zet al een keten in beweging.

Welke bouwsteen trekt de meeste andere bouwstenen mee?

Mart noemt zonder aarzelen: vertrouwen. Vertrouwen is de olie in elke organisatie, ook los van leercultuur. Deze bouwsteen wordt vaak aangeduid als sociale en psychologische veiligheid.

Wanneer mensen zich veilig genoeg voelen om zich kwetsbaar op te stellen, wordt leren en ontwikkelen een stuk makkelijker. Mensen durven dan meer vragen te stellen aan collega's, terwijl die vraag nu vaak wordt ervaren als: "dan laat ik merken dat ik het niet weet." Als de sfeer er is dat alles gevraagd mag worden, dat geen enkele vraag dom is, en dat een fout eerder gewaardeerd dan afgekeurd wordt, dan trek je automatisch andere bouwstenen mee: waardering groeit, samenwerking verbetert en feedback geven wordt natuurlijker.

Dit geldt specifiek ook voor nieuwkomers en jongeren in de zorg, die vaak worstelen met het gevoel dat ze nog te weinig weten. Een veilige cultuur helpt hen enorm.

Erwin benadrukt een belangrijk punt: vertrouwen ontstaat niet door te wachten tot de ander het geeft. Iedereen moet daar zelf een stap in zetten. Door je eigen kwetsbaarheid te laten zien, nodig je anderen uit hetzelfde te doen. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol, maar wacht daar niet op: begin bij jezelf.

Hoe geef je waardering zonder dat het meteen een financiële beloning of functiewijziging wordt?

Een vraag die precies raakt waar veel organisaties mee worstelen, zeker in de zorg waar budgetten onder druk staan.

Mart ziet een belangrijke rol voor de leidinggevende, maar ook voor collega's onderling. Waardering proef en voel je ook van je directe collega's. Concrete vormen van waardering:

• Betrokkenheid tonen bij iemands ontwikkeling: niet alleen zeggen "jij mag dit leertraject doen", maar ook tussendoor vragen hoe het gaat, of iemand het geleerde al kan toepassen, en of er hulp nodig is. Daar spreekt waardering uit.
• Leerresultaten laten meewegen in beoordelingsgesprekken: niet alleen resultaten, maar ook de ontwikkeling die iemand doormaakt en de inzet die wordt getoond.
• Mensen vragen hun kennis te delen met collega's: als je iemand die iets nieuws geleerd heeft vraagt om dat over te dragen aan anderen, worden ze erkend voor hun stappen én borg je het geleerde in de organisatie.

Erwin voegt een fundamentele laag toe: spreek waardering gewoon uit. Als dat oprecht gebeurt, wordt het ook zo gevoeld. Geld is eerder een dissatisfier: als je het één keer geeft, went het snel. Maar een klein gebaar waardoor iemand denkt "er is aandacht aan mij besteed, ik word gezien" kan veel krachtiger zijn.

Els vat het mooi samen: het draait voornamelijk om oprechte interesse tonen in je teamgenoten. Dat is al een prachtige basis om ervoor te zorgen dat mensen zich veilig en gewaardeerd voelen, en dat is precies waar leerinterventies uit voortkomen.

Zijn vertrouwen en waardering de bouwstenen waar het meest aan schort?

Mart zou eerder leiderschap noemen als de bouwsteen waar het vaakst aan schort. Waardering komt op de derde plaats. Deze drie bouwstenen, leiderschap, vertrouwen en waardering, beïnvloeden elkaar enorm.

Leidinggevenden hebben een cruciale rol, en Mart vertrouwt erop dat de meesten dat op een goede manier doen. Maar het is ook een zware baan: leidinggevenden worden vaak afgerekend op resultaten en budgetten, terwijl juist die andere kant — vertrouwen en waardering opbouwen in je team — bijna hun hoofdtaak zou moeten zijn.

Waar begin je als je je leercultuur wilt verbeteren?

Erwin verwijst naar het stappenplan dat de Leerfabriek rondom het 7-bouwstenen-model heeft ontwikkeld. Een logische eerste stap: breng in beeld hoe je team scoort op de verschillende bouwstenen. Hiervoor hebben ze een leercultuur-scan (vragenlijst) ontwikkeld.

Deze scan werkt als een nulmeting: waar staan we nu? Na verloop van tijd kun je de scan herhalen om te zien hoe het beeld is veranderd. Het geeft een ingekleurd plaatje van het model; per bouwsteen zie je waar je sterker en zwakker in bent.

Mart merkt op dat soms zelfs de scan nog een stap te vroeg kan zijn. Sommige managers begrijpen het vakgebied van leren en ontwikkelen nog onvoldoende; ze denken bij leren al snel aan "een training" en zijn daar in het verleden ook een beetje mee "verpest" door scholen die erg op prestaties zaten. In dat geval kun je eerst werken aan bewustwording, bijvoorbeeld met de LinkedIn-quiz die de Leerfabriek heeft ontwikkeld. Daarmee ontdekken mensen spelenderwijs dat leren en ontwikkelen veel breder is dan cursussen en opleidingen.

Is er meetbare impact op teamperformance, medewerkerstevredenheid of verloop?

De vraag is of je harde lijntjes kunt trekken tussen leercultuur en concrete resultaten. Erwin is eerlijk: de leercultuur-scan zelf levert dat niet direct op, maar biedt wel inzicht in de zeven bouwstenen.

Maar uit allerlei onderzoek blijkt dat een sterke leercultuur aantoonbaar leidt tot minder verloop en minder verzuim. Erwin onderbouwt dit met een concreet gegeven: 1 op de 3 medewerkers zoekt naar ontwikkelmogelijkheden, zowel in de functie als persoonlijk. En als je ongewenst verloop hebt, kost het vervangen van één medewerker al snel rond de €45.000.

De aanbeveling: als je het echt goed in beeld wilt brengen, koppel de nulmeting dan aan bestaande data over verloop en verzuim, en meet na verloop van tijd of daar verschil in optreedt.

Is het altijd aan de leidinggevende om de leercultuur te dragen? Wie begeleiden jullie in zo'n traject?

Erwin is helder: de Leerfabriek wil een bondgenoot zijn van de L&D'er of HRD'er om de leercultuur op de kaart te krijgen. Maar de leidinggevende moet daarin worden meegenomen, want in de uitvoering heeft die een cruciale rol.

De kunst is om samen op te trekken om leidinggevenden mee te krijgen, zonder hen lastig te vallen met "weer een nieuwe visie die ze moeten doornemen." De boodschap naar leidinggevenden moet praktisch zijn: een sterke leercultuur helpt je om mensen binnen je team te houden, maakt dat een team beter functioneert, en hoeft niet per se veel tijd te kosten. Het kan ook in kleine stapjes.

Hoe betrek je het hele systeem — team, leidinggevende en anderen — bij het werken aan leercultuur?

Een belangrijke vraag is wie je betrekt bij leercultuurinterventies. Mart is duidelijk: de leidinggevende doet mee, maar heeft een andere rol.

Bij een teamsessie met kaartsets of andere werkvormen is de leidinggevende vooral aanwezig om te luisteren. Aan het einde van de sessie kan de leidinggevende een "klap geven" op de uitkomsten: van de actiepunten die het team als prioriteit benoemt, kan de leidinggevende aangeven wat al kan worden toegezegd en waar de inzet op wordt geleverd. Zo maak je het meteen rond met elkaar.

Dit is bewust een bottom-up benadering, het tegenovergestelde van top-down iedereen een e-learning laten doen over leercultuur.

Is alleen een e-learning module over feedback geven voldoende om je leercultuur te verbeteren?

Kort en krachtig: nee. Maar — en Mart benadrukt dit — een e-learning heeft wél waarde. Het mag zeker onderdeel zijn van de totale aanpak.

Erwin verwoordt het vanuit de zorgcontext: net als bij toetsen en toetsbeleid gaat het uiteindelijk niet om het juist beantwoorden van multiple-choice-vragen, maar om het gedrag in de praktijk. Leercultuur is een cultuurverandering, en cultuur gaat over gedrag.

Mart ziet een bijzonder waardevolle rol voor e-learning als naslagwerk en zoeksysteem: stel dat een collega feedback heeft gevraagd en je wilt je even voorbereiden, dan kun je vanuit je telefoon of laptop snel opzoeken hoe dat ook alweer zat. Terwijl je er gewoon op de werkvloer staat en over tien minuten dat gesprek hebt. Dat is ook leercultuur: just-in-time leren op het moment dat je het nodig hebt.

Daarnaast kun je e-learning inzetten om de opbrengsten van teamsessies vast te leggen en te delen, zodat ook collega's die er niet bij waren kennis kunnen nemen van de ervaringen en learnings.

Hoe kan een LMS bijdragen aan een sterke leercultuur?

Erwin en Mart zien een sterke wisselwerking tussen een LMS en leercultuur: een leercultuur is gebaat bij een LMS dat goed wordt gebruikt, en een LMS wordt beter gebruikt als er een gezonde leercultuur is. Ze versterken elkaar.

Concrete manieren waarop een LMS bijdraagt:

• Overzicht en vindbaarheid van kennis en informatie als basis.
• Just-in-time leren en performance support: precies die informatie ophalen op het moment dat je het nodig hebt.
• Personalisatie: leerpaden koppelen aan functies of rollen, zodat het leren aansluit bij de persoon.
• Data en monitoring: leidinggevenden kunnen zien wat hun teamleden hebben gedaan, niet om goed of af te keuren, maar als input voor het ontwikkelgesprek. "Hoe is het gegaan? Waar loop je tegenaan?"
• Inspiratie: een aantrekkelijke omgeving waar mensen op ideeën worden gebracht en worden verleid om te leren.

Hoe borg je een goede leercultuur als er in de zorg ook veel verplichte scholing is?

In de zorg zijn er veel verplichtingen rondom kwalificaties en bekwaamheid. De vraag is hoe je voorkomt dat leren voelt als een verplicht nummer.

Erwin pleit voor een andere kijk: medewerkers willen best leren en ontwikkelen, maar ze willen niet terug naar school. Het moet niet alleen een verplichting zijn vanuit de inspectie. Het gaat niet alleen om het weten, maar juist om het in de praktijk toetsen of iemand bekwaam is.

Mart gaat nog een stap verder en pleit voor meer zelftoetsing. De professional op de werkvloer die zorg verleent, weet vaak heel goed of die zich bekwaam genoeg voelt en wat er nog te leren is. Daarnaast kun je werken met collegiale toetsing; dat voelt heel anders dan een formeel examen. Door meer ruimte te geven aan zelftoetsing en collegiale toetsing wordt het aantal verplichte "hoedjes" minder, en voelt leren minder als een afvinkexercitie.

Hebben jullie concrete voorbeelden uit de praktijk?

Om het concreet te maken, deelt Mart twee voorbeelden uit de praktijk van de Leerfabriek.

Intervisie bij een ambulancedienst

Het team wilde zich verbeteren maar wist niet goed hoe. De Leerfabriek introduceerde intervisie, maar met een twist: al snel werden zes teamleden opgeleid om zélf de intervisie te begeleiden. Intervisie is bij uitstek een middel waarin je de leercultuur direct ziet: kwetsbaarheid, feedback die goed landt en vertrouwen dat ontstaat. Het resultaat was dat deelnemers elkaar ook búiten de intervisie gingen opzoeken, raadplegen en beter samenwerken. Door ze elkaar op een andere manier te laten kennen, verbeterde de hele dynamiek, en dat met een investering van slechts anderhalve dienst per betrokkene.

Leiderschapstraject bij een revalidatiecentrum

Hier werd gewerkt met praktijkopdrachten die leidinggevenden op de werkplek moesten uitvoeren. Geen grote of ingewikkelde opdrachten, maar taken die eigenlijk al bij hun rol horen. Aangevuld met coaching, zodat het niet bij een eenmalige bijeenkomst bleef maar het leren doorging en geborgd werd. Zo ontstaat leercultuur in het klein, die langzaam kan worden uitgebouwd.

Beide voorbeelden laten zien: je kunt lekker klein beginnen.

Wat kunnen organisaties nu direct doen om aan hun leercultuur te werken?

Mart en Erwin geven drie concrete acties op organisatieniveau en enkele persoonlijke tips die je letterlijk vanmiddag al kunt uitvoeren.

Op organisatieniveau

1. Start met de leercultuur-scan: breng in beeld hoe je team scoort op de zeven bouwstenen.
2. Zet de leercultuur-quiz in: als bewustwording nog nodig is, gebruik dan de quiz om mensen spelenderwijs te laten ontdekken wat leren en ontwikkelen allemaal inhoudt.
3. Organiseer een sessie met het team: gebruik bijvoorbeeld de kaartenset om het gesprek aan te gaan over leercultuur en concrete actiepunten te formuleren.

Persoonlijk, vandaag nog

• Bouw in elk werkoverleg of elke overdracht even tijd in voor de vraag: "Wat hebben we vandaag geleerd?" Deel dat kort met elkaar.
• Hang een whiteboard of A4'tje bij het koffieapparaat waarop mensen kunnen schrijven wat ze vandaag geleerd hebben — anoniem mag.
• Stel je zelf kwetsbaar op als L&D'er of HRD'er: deel met collega's wat er misschien een keer misging en wat je daarvan leerde. Wees de verandering die je wilt bereiken.

Hoe lang duurt het om een leercultuur te ontwikkelen?

Mart is realistisch: een leercultuurverandering duurt volgens onderzoek tussen de drie en de zeven jaar. Zijn advies: ga uit van zeven jaar. En dan ben je nog niet klaar, want leercultuur moet je altijd blijven onderhouden.

Maar dat is juist ook het goede nieuws: je hebt de tijd. Het is helemaal niet erg om met kleine stapjes te beginnen. Je kunt het niet forceren. Begin klein bij één team, en dat kan een olievlek worden voor de rest van de organisatie. Grote, ambitieuze verandertrajecten die top-down worden uitgerold, mislukken vaker dan kleine initiatieven die van onderaf groeien.

Welke ene boodschap willen jullie meegeven aan alle L&D-professionals?

De belangrijkste boodschap:

"Denk groot, maar begin klein."

Groot denken betekent: het volledige model voor ogen hebben, weten waar je naartoe wilt. Maar begin met kleine, behapbare stappen. Daar zie je snel effect van, je houdt het vol, en je bent weer bereid om de volgende stap te zetten.

Belangrijkste takeaways uit het webinar

• Leren hoort op de werkplek, niet ernaast of erbuiten. Integreer leren in het dagelijks werk, dan kost het minder tijd én geld.
• De 7 bouwstenen hangen samen: werk aan één bouwsteen en je trekt automatisch andere mee. Begin waar de meeste energie zit.
• Vertrouwen is de olie: psychologische veiligheid is de belangrijkste voorwaarde. Als mensen zich veilig voelen om vragen te stellen en fouten te delen, groeit de leercultuur vanzelf.
• Leiderschap is cruciaal maar niet allesbepalend: leidinggevenden spelen een sleutelrol, maar wacht niet op hen. Begin bij jezelf en stel je kwetsbaar op.
• Waardering hoeft geen geld te kosten: oprechte interesse, complimenten en het vragen om kennis te delen zijn krachtiger dan bonussen.
• Meet waar je staat: gebruik de leercultuur-scan als nulmeting en herhaal die om voortgang zichtbaar te maken.
• Bottom-up werkt beter dan top-down: laat de werkvloer meedenken over oplossingen, in plaats van vanuit directie of HR te bepalen wat er moet gebeuren.
• Een LMS en leercultuur versterken elkaar: zet het LMS in als zoeksysteem, voor just-in-time leren en als platform om ervaringen te delen.
• Cultuurverandering kost 3 tot 7 jaar, en houdt nooit op. Dat is geen reden om uit te stellen, maar juist om vandaag klein te beginnen.
• "Denk groot, begin klein": heb het einddoel voor ogen, maar start met kleine, behapbare acties. Eén team, één whiteboard bij het koffieapparaat, één vraag in het werkoverleg.

Meer weten?

Wil je zelf aan de slag met het bouwen van een sterke leercultuur in jouw organisatie? Of ben je benieuwd hoe je dit concreet en stap voor stap kunt aanpakken? De Leerfabriek denkt graag met je mee. Neem contact op via https://www.leer-fabriek.nl/contact of mail naar info@leer-fabriek.nl.