Kennisoverdracht - hoe realiseer je het in een organisatie?
Als organisaties niet oppassen gaan de medewerker met de meeste kennis straks met pensioen zonder hun kennis over te dragen. Ik sprak met Daniel Weinzveg over kennisoverdracht, de ‘boomer brain drain’ en oplossingen om het kennisgat te dichten.
Daniel: De productiesector wordt als eerste geconfronteerd met een enorme organisatorische uitdaging. Binnenkort zijn ook andere branches aan de beurt. Nee, we hebben het niet over China, 3D-printers of handelsbeleid. Het is de talent pool, of eigenlijk het gebrek eraan. De 'Boomer Brain Drain' (hoogopgeleide mensen uit de babyboomgeneratie die met pensioen gaan) is niet nieuw, maar er wordt weinig gedaan om het verlies van talent tegen te gaan. Zelfs nu analytici voorspellen dat organisaties van alle rangen en standen er last van gaan krijgen. Als gevolg van sociale en culturele factoren zijn de gevolgen op dit moment vooral voelbaar in de productie, maar de trend zet in rap tempo door naar alle sectoren.
Milda: Ik ben met je eens dat organisatorische kennis dreigt te verdwijnen door de 'Boomer Brain Drain'. Toch merk ik ook steeds vaker dat de nieuwe generaties en collega's de ervaringen van de babyboomers willen behouden. Deze vormen onze achtergrond en maken deel uit van onze organisatorische identiteit. Daarom denk ik dat deze kennis niet zo snel verloren zal gaan als sommigen denken.
D: Gelukkig zijn er genoeg oplossingen die organisaties kunnen implementeren om voorbereidingen te treffen en de risico's van de huidige verschuiving binnen het personeel te minimaliseren.
Communicatie, communicatie, communicatie
D: Leiders moeten hun personeel en bestuur duidelijk maken dat opvolging zorgvuldig gepland moet worden. Creëer open en eerlijke communicatie over de noodzaak om kennis en vaardigheden te ontwikkelen en over te dragen op de nieuwe generatie werknemers. Stimuleer je werknemers om vragen te stellen en de realiteit en mogelijke effecten van de brain drain op de organisatie te onderzoeken.
Ervan uitgaande dat open communicatie goed wordt opgezet in de organisatie, moeten werknemers carrièreplannen bespreken met hun managers ruim voordat ze actie ondernemen.
Veel leerpogingen vanuit de organisatie (het nieuwe jargon voor opvolgingsplanning) mislukken omdat ze uitsluitend gericht zijn op de expliciete vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van een functie. Het zijn echter de impliciete aspecten van een functie die iemand deskundig maken. Deze kennis is juist het belangrijkste onderdeel van de expertise. Dit is echter ook de kennis die het moeilijkst is om over te dragen aan iemand anders, omdat ervaring biedt wat algemene aanwijzingen niet kunnen bieden. Het is het verschil tussen Spaans leren uit een boek of door in Spanje te gaan wonen. De nuances van de praktische toepassing van kennis zijn lastig uit te drukken en zijn nagenoeg onmogelijk om te leren zonder de aanwezigheid van iemand met ervaring.
Het meer ervaren personeel moet beginnen met het vastleggen van de impliciete aspecten van hun deskundigheid en dagelijkse werkzaamheden. Zodra deze kennis op begrijpelijke wijze is gedocumenteerd, wordt het makkelijker om deze aan toekomstige leiders te leren.
M: Je hebt een goed punt over de leiders en het communiceren van de realiteit en de plannen naar het personeel. Dit kan echter ook nadelig uitpakken omdat het kan overkomen alsof het opgelegd is door het management. Als medewerkers hun plannen moeten communiceren en rapporteren aan hun manager, wordt het een zeer hiërarchische uitwisseling van kennis. Ik denk dat we de situatie moeten zien als een vitale en levendige cirkel voor het delen van kennis en ervaring (in plaats van als piramide), waarin niet alleen het personeel leert, maar waar ook de leider zijn kennisveld uitbreidt. Het is belangrijk dat iedereen in de cirkel op gelijke voet staat en met evenveel respect wordt behandeld. Iedereen is tenslotte een expert in zijn eigen vakgebied.
Uitzoeken "wie wat weet" en "wie wat moet weten”
D: Dit is het moment voor organisaties om naar de kennis van hun medewerkers te kijken en twee kritische vragen te stellen: wie weet wat? Wie gaat er mogelijk weg?
Als deze vragen beantwoord zijn, kun je het derde deel van het probleem oplossen: Wie moet wat weten? Dankzij deze inventarisatie van de kennis/vaardigheden die in de organisatie aanwezig zijn, kun je een succesvol succesvol opvolgingstraject opzetten. Door de vaardigheden van de huidige én de vertrekkende medewerkers te identificeren, kun je de vaardigheden en kennis die de organisatie mogelijk gaan verlaten in kaart brengen en vastleggen.
Dit is essentieel en hoe eerder de bovenstaande vragen beantwoord zijn, hoe groter de kans dat je de talent- en kenniskloven binnen de organisatie kunt dichten. En dit is waar intergenerationele arbeidskrachten op het toneel verschijnen. Degenen die met pensioen gaan, zijn over het algemeen de ouderen binnen de organisatie. Werkgevers hebben veel tijd, energie en geld geïnvesteerd in de ontwikkeling van de babyboomers. Door proactief te zijn en de vaardigheden van jouw organisatie in kaart te brengen, zet je de eerste stap richting het creëren van een ontwikkelingspad voor juniormedewerkers. Het potentieel van intergenerationele werkplekken is enorm. Als de vaardigheden en kennis van iedere medewerker worden doorgegeven aan de volgende generatie, zal iedere generatie exponentiële vooruitgang boeken.
M: Het inventariseren van kennis is een geweldig idee, maar het feit dat iemand vertrekt zou eigenlijk geen invloed moeten hebben, aangezien kennis en deskundigheid altijd gedeeld moeten worden. Dit verschilt natuurlijk ook per organisatie. Toch zie je dat het merendeel van de kennis al terugkomt in de dagelijkse gesprekken bij de koffieautomaat. Het enige probleem hierbij is dat niemand dit opschrijft om later na te slaan – net als die ene persoon waar je altijd naartoe stapt als je iets niet weet. Het is uiteindelijk makkelijker om voortdurend kennis te delen en vast te leggen, dan achteraf de gaten op te vullen.
Ontwikkel een strategisch en meetbaar plan
D: Zodra de vaardigheden en kennis van een organisatie zijn geïdentificeerd, kun je een plan maken om die vaardigheden en kennis van over te dragen. Er zijn een aantal zeer succesvolle processen voor het overdragen van expliciete en impliciete organisatorische kennis. Mijn favoriet is het 3-stappenplan van Steve Trautman. Maar ook Dorothy Leonard is een expert op dit gebied.
Welk proces je ook kiest, zorg dat het meetbaar is en je het voortdurend bijhoudt. Bepaal de meetwaarden voor het meten van de kracht van de "reservebank", vakbekwaamheid en risico. Werkplekken veranderen tegenwoordig voortdurend en het managen van mensen en kennis blijft een uitdaging.
M: Een andere handige tactiek is het creëren van een 'succesteam'. Stel een team samen van mensen met verschillende expertises. Motiveer ze om kennis binnen de organisatie te delen. Met deze tactiek laat een leider zien hoe makkelijk het is om kennis te behouden en het organisatorische gedrag te veranderen vanuit de basis. Zo voorkom je kloofvorming en creëer je een kennisdelingscirkel. Jij hoeft dan alleen nog maar het succes te meten. Zorg gewoon dat alles duidelijk is gedefinieerd voordat je de deelnemers van het "succesteam" selecteert.
Implementeren, beoordelen en herzien
D: De laatste stap is: controleren en herhalen. De tijd staat immers niet stil en het is niet de moeite waard om maar te blijven wachten op het perfecte plan. Streef niet naar 'perfect' als 'goed' al goed genoeg is. Gebruik de middelen die je hebt en ga aan de slag. Meetresultaten zijn alleen belangrijk om het succes van de implementatie te beoordelen, maar ook om in kaart te brengen wat wel en niet goed werkt.
Ongeacht het proces dat je hebt gekozen om de vaardigheden en kennis van vertrekkende medewerkers over te dragen, is er altijd een kans dat het niet zo gaat als gepland. Beoordeel het plan, kijk kritisch naar de meetresultaten, leer van de ervaringen van medewerkers, herzie het plan en zet door. Opvolgingsplanning of kennisoverdracht kan niet iets zijn dat maar ééns in de 10 jaar plaatsvindt. Als je continuïteit van diensten, producten en talent nastreeft, moet dit geïntegreerd worden in de cultuur van de organisatie.
Peter Drucker zei hier het volgende over: “Kennis heeft tegenwoordig macht. Het regelt de toegang tot mogelijkheden en vooruitgang." De 'brain drain' bedreigt de continuïteit van activiteiten, diensten, producten en de nodige innovaties die wij tegenwoordig van onze organisaties verwachten. Wordt het niet eens tijd voor jouw organisatie om de komende "brain drain"-crisis te gebruiken als opstapje voor succes in de toekomst?
M: Dank je wel Daniel voor het delen van je ideeën, want de 'brain drain' is een grote bedreiging voor elke organisatie. Organisaties met werknemers en collega's die veel met elkaar kletsen hebben waarschijnlijk minder te vrezen, omdat het delen van kennis mondeling plaatsvindt tijdens de koffiepauzes. Het enige wat daar nog moet gebeuren, is het vastleggen van deze uitwisseling.
